ЛУЗАР Эксклюзивное интервью Петра Нечипоренко в «Генеральном директоре»
В честь 15-летия российского бренда LUZAR редакция известного журнала «Генеральный директор» взяла интервью у директора по маркетингу бренда Петра Нечипоренко.
О долгосрочном планировании и неотложных задачах
До последнего времени российские производители автомобильных компонентов работали на мощностях, созданных еще во времена СССР. В 2011 году в Санкт-Петербурге открылись цеха высокотехнологичного предприятия по производству российских радиаторов LUZAR. Это, пожалуй, первый в России завод автозапчастей, построенный с нуля. Владеет предприятием и брендом УК «КАРВИЛЬ» – «оптовик для оптовиков», один из крупнейших игроков на российском рынке автозапчастей.
В портфеле компании еще четыре успешных бренда, поставляющих на рынок автозапчасти и автоаксессуары. Один лишь LUZAR – это номенклатура из более чем 1200 наименований автокомпонентов, в том числе выпускающихся на новом заводе в Санкт-Петербурге.
В этом году бренду LUZAR исполнилось 15 лет. До своих внушительных размеров он вырос из небольшого предприятия на юго-востоке Украины, в Луганске, а сегодня сотрудничает не только с российскими, но и с американскими, европейскими, азиатскими автопроизводителями.
Продукцию под брендом LUZAR часто приводят как пример успешного импортозамещения. Однако директор по маркетингу бренда LUZAR Петр Нечипоренко утверждает, что импортозамещение – не самоцель, а лишь одна из множества тактических задач текущего дня. Коммерческий директор Управляющей компании «КАРВИЛЬ», директор по маркетингу бренда LUZAR Петр Нечипоренко.
Помните эйфорию, которая в 2014 году с введением первой порции санкций против России и резким ростом курса валют охватила довольно большую часть компаний-производителей: вот теперь-то мы воспрянем, теперь наши дела пойдут в гору? Оправдались ли эти надежды?
Для нас основным результатом экономических изменений в 2014 – 2016 годах стал рост стоимости импортной продукции с одновременным снижением себестоимости внутреннего производства. Производить в России стало выгоднее. Но не все так просто. Следует разделять субъективные ожидания того, что «все будет хорошо», и объективную реальность. Быстро перевести импортоориентированную экономику на внутреннее производство невероятно сложно, нужны огромные инвестиции. Поясню на конкретном примере. Допустим, мы разрабатываем новый вентилятор отопителя для автомобиля X. Он состоит из электродвигателя, пластиковых крыльчатки и корпуса. Чтобы подготовить новый электродвигатель, необходимо запустить в производство ротор, щеточный узел, корпус, переднюю и заднюю крышки, разъемы, контакты. Некоторые детали можно купить у других производителей, но основные приходится осваивать с нуля. Стоимость комплекта штампов и литьевых форм для освоения новой модели электродвигателя – 4,4 млн руб. Деньги, как правило, приходится одалживать у банка, это еще удорожает стоимость внедрения продукта. Так или иначе, но вопрос с финансированием решен.
Теперь можно заказывать эту оснастку?
Не так быстро! Желающих расширить производство великое множество, а инструментальных производств в России почти не осталось. Поэтому оснастка будет готова только через шесть-девять месяцев. Приходится заказывать в России только самые ответственные детали. Те, что попроще (например, литьевые формы), заказываем в Китае. Получается быстрее и дешевле, но контролировать качество выполнения заказа крайне тяжело… Конечно, перед нами открылись новые возможности, но сказать, что благодаря санкциям удалось разом решить все проблемы, нельзя. Скорее наш успех связан со стремлением к постоянному совершенствованию производственных и управленческих процессов.
А помощь государства? Мы много слышим о необходимости поддержать отечественного производителя, удалось ли на этой волне получить какие-то налоговые послабления, льготы по кредитам, допуск к участию в тендерах и т. д.?
О чем это вы? Мы живем при капиталистическом строе, и каждое предприятие должно решать свои проблемы самостоятельно.
Судя по тем лидирующим позициям, которые занимает компания LUZAR в своем рыночном сегменте, текущие проблемы вы решаете достаточно успешно. Поделитесь опытом, каким образом на протяжении полутора десятилетий предприятию удается постоянно наращивать объемы бизнеса?
Постоянный рост – это не чередование скачков и пауз, а ряд последовательных шагов. Стратегические планы компании верстаются на годы вперед и, как правило, не подвержены сильным изменениям – в отличие от тактики. За 15 лет предприятие выросло на несколько порядков. И такие количественные изменения неизбежно должны были привести к необходимости качественных изменений. Стратегия состоит в предвидении, в планировании перемен. А уже в соответствии с общей стратегией вырабатывается тактика текущего момента. Так, последние 1,5 года мы занимались серьезной оптимизацией внутренних процессов. Основные усилия были направлены на организацию более строгой «вертикали власти» – более четкой структурной субординации внутри компании. Выделялись процессы, связанные с деятельностью разных отделов, проводилось функциональное распределение ответственности и полномочий. Отделы объединялись в департаменты, вводилось единоначалие многих функций. Важнейшим направлением в развитии предприятия стала автоматизация бизнес-процессов. Назову лишь важнейшие участки, получившие конкретное решение в виде программного продукта: планирование продаж и закупок; финансовое планирование (платежи поставщикам и поступление средств от клиентов); конкурентный и конъюнктурный анализ; работа с «выделенными объектами» (складами ответственного хранения). Внедренные решения дали нам возможность гораздо гибче реагировать на изменения конъюнктуры рынка: теперь мы можем отслеживать колебания спроса, планировать складские остатки, корректировать цены буквально в режиме реального времени. Хочется также отметить, что изменение конъюнктуры рынка позволило нам нарастить долю товаров собственного производства в общем ассортименте поставок с 40 – 50 до 70 процентов (в стоимостном выражении).
Каким будет следующий шаг к повышению эффективности бизнеса?
Тактика сегодняшнего дня предполагает мероприятия, связанные с развитием и инвестициями: расширение ассортимента с темпами не ниже 1000 SKU в год («инвестиции в склад»); увеличение доли товаров собственного производства («инвестиции в оснастку»); гибкая реакция на изменение конъюнктуры («инвестиции в программный продукт»); увеличение «маржинальной» привлекательности работы с нашими продуктами для клиентов («инвестиции в рыночный контроль»); контроль потребительских свойств продукции («инвестиции в качество»). Сейчас мы работаем над решением этих задач, завтра появятся другие. Остановки в пути невозможны, ваш бизнес умрет, если не будет постоянно искать способы повышения эффективности.
Ваша компания работает с зарубежными автопроизводителями, выпускает в том числе запчасти для иномарок. Удается ли вашей компании потеснить западных конкурентов?
За последние четыре-пять лет автомобильный рынок сильно изменился. Несколько лет назад в России отечественных автомобилей и иномарок продавалось примерно на одинаковую сумму. Точно так же выглядела и структура наших продаж: 50 процентов (в деньгах) – на долю запчастей для отечественных автомобилей, 50 процентов – для зарубежных. Сейчас дела у российских автопроизводителей идут хуже, пропорция изменилась в пользу иностранцев – 40 на 60. Уже только поэтому мы стали продавать больше запчастей для иномарок. Но все же рынок мы опережаем. Так что отвечу – да, удается. Наша доля рынка растет.
Источник: https://www.gd.ru/articles/9808-o-dolgosrochnom-planirovanii-i-neotlojnyh-zadachah
Источник: luzar.ru